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來(lái)源：丫丫港股圈

上周美團(tuán)剛發(fā)Q3財(cái)報(bào)，3Q22營(yíng)收為626億元人民幣，同比增長(zhǎng)28%，調(diào)整后凈利潤(rùn)達(dá)到35億元人民幣，同比扭虧。整體表現(xiàn)超出市場(chǎng)預(yù)期，美團(tuán)商業(yè)模式的經(jīng)營(yíng)韌性再次得到驗(yàn)證。

(資料圖)

其中，財(cái)報(bào)里美團(tuán)的前三季度的即時(shí)配送的交易筆數(shù)已經(jīng)超過(guò)50億筆，同時(shí)每位交易用戶(hù)在美團(tuán)上消費(fèi)的次數(shù)依舊穩(wěn)健增加。可以看出用戶(hù)們都越來(lái)越習(xí)慣從美團(tuán)下單，品牌心智愈發(fā)牢固。

另一方面，自從開(kāi)始賣(mài)菜以后，美團(tuán)越來(lái)越像一個(gè)品類(lèi)豐富的大型超市，甚至美團(tuán)優(yōu)選直接改名成「明日達(dá)超市」。如今，除了送飯，還能送生鮮食雜、送花、送藥甚至iPhone等數(shù)碼產(chǎn)品，萬(wàn)物都能配送。

可以說(shuō)，美團(tuán)已經(jīng)成了一個(gè)與生活息息相關(guān)的本地超市。

超市大家都去過(guò)，類(lèi)似沃爾瑪、家樂(lè)福、Costco等，東西琳瑯滿(mǎn)目，去一趟基本都能采購(gòu)到日常所需的商品。但中國(guó)傳統(tǒng)超市的痛點(diǎn)在于，小超市品類(lèi)少，難以滿(mǎn)足消費(fèi)者的隨機(jī)需求，大超市則或多或少都存在物理距離的限制，如果需要買(mǎi)的東西多，每次買(mǎi)完?yáng)|西大包小包提回家，真的非常痛苦，購(gòu)物體驗(yàn)存在極大的提升空間。

另一邊，美團(tuán)在把外賣(mài)做的如火如荼之后，自身已經(jīng)建立起了極強(qiáng)的本地生活服務(wù)能力，不僅具有中國(guó)最強(qiáng)大的本地配送網(wǎng)絡(luò)，而且互聯(lián)網(wǎng)的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)令A(yù)PP上的品牌和品類(lèi)數(shù)量都呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。

而隨著商業(yè)模式的飛輪持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)，過(guò)程中，美團(tuán)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)具備能力解決中國(guó)傳統(tǒng)超市的零售痛點(diǎn)。當(dāng)下，從消費(fèi)者體驗(yàn)和使用場(chǎng)景來(lái)看，美團(tuán)能夠保障消費(fèi)者獲得生活所需商品，而且消費(fèi)者可以根據(jù)需求選擇30分鐘送達(dá)或次日達(dá)等服務(wù)送貨上門(mén)。

現(xiàn)在美團(tuán)把用戶(hù)生活所需分成兩部分，一種是即時(shí)性需求，一種是非即時(shí)性需求。

1、美團(tuán)即時(shí)零售美團(tuán)買(mǎi)菜，銷(xiāo)售生鮮和快消、日用百貨等生活必需品，不同的是滿(mǎn)足用戶(hù)即時(shí)性的需求，更高效、更便捷。

2、美團(tuán)閃購(gòu)的明日達(dá)超市提供克重大、適合到家消費(fèi)的米面糧油、水飲，也賣(mài)牛奶、酒、休閑食品、紙品，可以滿(mǎn)足絕大數(shù)用戶(hù)非即時(shí)的計(jì)劃性需求，有1500-2000的SKU。

如果從美團(tuán)當(dāng)前的商品結(jié)構(gòu)來(lái)看，與Costco以生鮮日用品為主，以3C數(shù)碼、服裝等為輔其實(shí)很類(lèi)似。滿(mǎn)足即時(shí)性需求，服務(wù)本地消費(fèi)者，發(fā)力生鮮食雜等日常消費(fèi)品，是美團(tuán)零售業(yè)務(wù)的三大特征。這樣的業(yè)務(wù)邏輯，與沃爾瑪、Costco等傳統(tǒng)商超零售的底層邏輯幾乎一致。

此外，傳統(tǒng)商超追求效率至上，更低價(jià)格、更好服務(wù)，為本地居民提供物美價(jià)廉的差異化服務(wù)。例如，沃爾瑪追求的是「天天平價(jià)」，強(qiáng)調(diào)的是依靠供應(yīng)鏈管理能力和商品運(yùn)營(yíng)能力來(lái)讓本地消費(fèi)者獲得「極致性?xún)r(jià)比」，而美團(tuán)則是通過(guò)對(duì)即時(shí)物流的投入建設(shè)，數(shù)字化管理提高效率，讓居民享受本地零售的「即時(shí)可得」。

可以說(shuō)從整個(gè)零售的運(yùn)作來(lái)說(shuō)，美團(tuán)是符合商超的邏輯的。相反，美團(tuán)卻并不符合互聯(lián)網(wǎng)的流量之上，通過(guò)更多用戶(hù)、更多商家，通過(guò)廣告變現(xiàn)的運(yùn)作邏輯。

所以不如說(shuō)現(xiàn)在的美團(tuán)是傳統(tǒng)商超的進(jìn)化型，一種新型的超市。

零售似乎沒(méi)有邊界，但其實(shí)在線上買(mǎi)食品的人并不多，大部分人還是習(xí)慣于線下場(chǎng)景采購(gòu)。

他們的擔(dān)憂是，在線上購(gòu)買(mǎi)食品并確保到貨時(shí)完好無(wú)損，要比在線上購(gòu)買(mǎi)其他商品難得多。水果、蔬菜、魚(yú)、肉等容易變質(zhì)的食物的貨架周期很短，它們?cè)趥}(cāng)庫(kù)時(shí)就很容易磕碰或腐壞。

但其實(shí)現(xiàn)在這種擔(dān)憂已經(jīng)過(guò)時(shí)，美團(tuán)通過(guò)對(duì)前端的物流配送投入、中臺(tái)的訂單管理撮合和后端的供應(yīng)鏈建設(shè)主要就是為了解決消費(fèi)者的這類(lèi)擔(dān)憂。

據(jù)華泰證券估算，假設(shè)2021-2023年我國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)絡(luò)零售總額CAGR達(dá)8.5%～10.5%，即時(shí)零售滲透率達(dá)3.5%～5.5%，預(yù)計(jì)2023年我國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模達(dá)4363～7242億元，復(fù)合增速達(dá)44%～70%。

而類(lèi)似明日達(dá)超市，訂單量大，下沉市場(chǎng)規(guī)模大，根據(jù)用戶(hù)畫(huà)像和商品結(jié)構(gòu)兩種角度估算，光大證券預(yù)測(cè)到2023年明日達(dá)超市的市場(chǎng)空間約為8300億元。

2021年9月，美團(tuán)CEO王興宣布，將美團(tuán)的戰(zhàn)略從「Food+Platform」升級(jí)為「零售+科技」，首次把零售和科技提到戰(zhàn)略高度。

亞馬遜曾經(jīng)總結(jié)了零售的核心，有三個(gè)方面，第一，選品是最重要的，要多要好。第二，價(jià)格要低，物美價(jià)廉。第三是要送得快。

只要在這三點(diǎn)勝出，那就立于不敗之地。

在美國(guó)160年零售歷史里，每個(gè)時(shí)期領(lǐng)先的零售公司，凈利潤(rùn)率始終是微利狀態(tài)(大部分時(shí)間不超過(guò)5%)。規(guī)模化路徑下，以沃爾瑪、Costco為代表的商超，以「低價(jià)」構(gòu)建渠道護(hù)城河，商品的毛利率不斷降低，但凈利率并未明顯降低，核心在于通過(guò)不斷提高效率降低流通損耗。

可以看到，一直以來(lái)傳統(tǒng)商超前兩點(diǎn)做的很好，但是隨著時(shí)代的發(fā)展，第三點(diǎn)也變的十分的關(guān)鍵。

以沃爾瑪、亞馬遜等美國(guó)零售巨頭為例，他們都有自己的物流履約體系。沃爾瑪在全美擁有超過(guò)60個(gè)配送中心，擁有幾千輛安裝了車(chē)載定位系統(tǒng)的配送汽車(chē)，配送中心上千名工人24小時(shí)倒班作業(yè)。亞馬遜在2018年就配送約44億個(gè)快遞，亞馬遜構(gòu)建了自己的海運(yùn)集裝箱、大型貨運(yùn)飛機(jī)和牽引掛車(chē)。亞馬遜旗下?lián)碛?萬(wàn)輛貨車(chē)，還有貨船和貨機(jī)，以及開(kāi)設(shè)了自己的區(qū)域航空中心。

當(dāng)然這塊也是美團(tuán)的強(qiáng)項(xiàng)。2021年，美團(tuán)外賣(mài)配送了約144億筆訂單，基于覆蓋全國(guó)2800多個(gè)市區(qū)縣的即時(shí)物流體系、智能調(diào)度系統(tǒng)，以及無(wú)人機(jī)、自動(dòng)配送車(chē)等科技應(yīng)用，美團(tuán)即時(shí)配送為消費(fèi)者提供30分鐘即時(shí)服務(wù)。

具體看，美團(tuán)通過(guò)建設(shè)和優(yōu)化本地供給+即時(shí)物流來(lái)保證自己符合零售競(jìng)爭(zhēng)的核心。

1、加大本地供給，精選SKU。深入供應(yīng)鏈上游，通過(guò)農(nóng)鮮直采、全國(guó)集采和自有品牌建設(shè)，以提高供應(yīng)鏈效率、降低成本，最終讓利消費(fèi)者。

2、通過(guò)對(duì)即時(shí)物流體系的建設(shè)、智慧倉(cāng)儲(chǔ)分揀等，提高履約的效率和能力，降低最后三公里履約成本，提高確定性履約的能力。

同時(shí)美團(tuán)重金投入科技研發(fā)，并將其應(yīng)用到零售場(chǎng)景中，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)效率提升。

比如，美團(tuán)零售的智能倉(cāng)內(nèi)機(jī)器人，是美團(tuán)明日達(dá)超市倉(cāng)儲(chǔ)物流技術(shù)不斷升級(jí)迭代，提高效率。從倉(cāng)庫(kù)分揀業(yè)務(wù)場(chǎng)景入手，相繼完成了智能凍品分揀到線、智能雙層分揀到團(tuán)、AMR（自主移動(dòng)機(jī)器人）等技術(shù)落地。美團(tuán)的智能倉(cāng)，對(duì)內(nèi)可以提作業(yè)效率、提高倉(cāng)庫(kù)的利用率以及降低分揀差異率的作用。對(duì)行業(yè)可以通過(guò)應(yīng)用落地反驅(qū)倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)器人行業(yè)的發(fā)展，形成滿(mǎn)足海量業(yè)務(wù)，高效運(yùn)轉(zhuǎn)的倉(cāng)配軟硬件系統(tǒng)和一體化數(shù)智化的解決方案。

有趣的是，如今的美國(guó)本土零售市場(chǎng)也在進(jìn)行一場(chǎng)美團(tuán)式的轉(zhuǎn)型，全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪和全球最大的電商企業(yè)亞馬遜都在嘗試用零售和科技的融合方式進(jìn)一步瓜分美國(guó)本土的零售市場(chǎng)。

一方面，沃爾瑪在美國(guó)的眾多門(mén)店讓沃爾瑪在配送和定價(jià)上具備一定優(yōu)勢(shì)，亞馬遜則有互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。另一方面，現(xiàn)在亞馬遜在全力建設(shè)實(shí)體店，沃爾瑪正在將具有吸引力的線上購(gòu)物體驗(yàn)與其強(qiáng)大的實(shí)體店相融合。

具體看，美國(guó)自身的物流基礎(chǔ)設(shè)施投入不足，而中國(guó)已經(jīng)建成了全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的物流運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，能夠有效保證商品的運(yùn)輸效率。同時(shí)，美國(guó)跟中國(guó)的人口居住方式存在較大的不同，美國(guó)居民多是住在郊區(qū)的house，而中國(guó)居民多是居住在小區(qū)，在前端的物流配送效率上有較大的邊際效應(yīng)。

總言之，中國(guó)零售市場(chǎng)可以說(shuō)是教科書(shū)式的經(jīng)營(yíng)沃土，前端有足夠大的消費(fèi)群體和高效的訂單配送網(wǎng)絡(luò)，后端有最強(qiáng)的商品供給和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。

然而，從資本市場(chǎng)的角度，美團(tuán)的估值卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后沃爾瑪（市值超過(guò)4千億美金），甚至還不如Costco的2千億美金。即使考慮到沃爾瑪和Costco海外市場(chǎng)的估值，美團(tuán)市值還是低估。

這其中固然有較大的宏觀因素影響，但港股市場(chǎng)長(zhǎng)期看優(yōu)秀的公司總能跑出。隨著一系列黑天鵝事件的褪去和投資者情緒的回暖，美團(tuán)股價(jià)走向長(zhǎng)牛將是大概率事件。

編輯/Viola

關(guān)鍵詞： 一家超市