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來源：礪石商業評論

微軟CEO納德拉是近些年備受業界推崇的企業家之一，他為中國商業界提供了一個可供借鑒的“另類”典范。正逢最近微軟因為受益ChatGPT而備受關注時，本文將幫助大家了解這位因自身家庭苦難而產生同理心，因同理心而再造微軟的卓越企業家。

(相關資料圖)

納德拉的辦公室位于華盛頓微軟總部大樓的5樓，辦公室里有一個84英寸Surface觸控電腦，整整占了一面墻。

然而更值得大家關注的是辦公室里的大量書籍，一排排書架上排滿了各種書籍，就連他辦公桌旁的一張長桌上也擺放了數十本書。

納德拉的辦公室看起來更像是一個書店，而不像一個全球市值第一的公司的指揮中心。“我一般會這本書讀幾頁、那本書讀幾頁，當然有一些書是會連續讀完的。我無法想象如果沒有書我該怎么生活下去。”納德拉說道。你能從他說話中感受到他那典型的低調作風。

納德拉讀的書是非常多樣化的。他旁邊書桌上的書有《Bionomics》和《How Will Capitalism End》。

在我們交流的過程中，不管是著名作家Virginia Woolf寫的有關疾病的散文，還是特立尼達的作家C.L.R. James有關板球體育運動的文章，他都能做到信手拈來、自由引用。

當解釋微軟AI助手Cortana的影響力的時候，納德拉又引用了莎士比亞的作品：“如果奧賽羅有Cortana的話，他能辨別出埃古的真面目嗎？”

在2014年2月份晉升為微軟新一任CEO后，納德拉做的第一件事就是要求公司的所有高管都去閱讀Marshall Rosenberg博士的《非暴力溝通》這本書，這是一本關于移情和協作的書。

納德拉的這一舉動表明，他打算以不同于前任Bill Gates和Steve Ballmer的方式來運營這家公司，解決長期以來微軟面臨的嚴重的企業內斗問題。

Web設計師Manu Cornet在2011年畫了一組美國各大科技公司的組織結構圖（見下圖），在他筆下：

亞馬遜等級森嚴且有序；

谷歌結構清晰，產品和部門之間卻相互交錯且混亂；

Facebook架構分散，就像一張散開的網絡；

蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；

龐大的甲骨文，臃腫的法務部顯然要比工程部門更加重要；

而微軟內部是各自占山為王，互相拿著槍指著對方，軍閥作風深入骨髓。

“納德拉給公司高管下達的讀書任務清晰地表明，他要改變的不僅僅是公司的商業策略，還有公司的文化。”已經為公司效力24年的微軟總裁兼首席法律官Brad Smith這樣說道。

在華爾街和硅谷看來，納德拉剛接手時的微軟是一個日漸沒落的帝國。

當時，科技行業已經從桌面電腦轉向智能手機，從微軟的Windows轉向蘋果的iPhone和Google的Android。Windows手機市場份額跌至不到4%。

蘋果和Google的股價紛紛連創紀錄，而微軟的股價則停滯不前，盡管在鮑爾默擔任CEO的2000年至2014年期間，公司的營收增長三倍，利潤也翻了一番。

“這是一家利潤豐厚的公司，在短時間內也不可能破產，問題在于它會不會進入永久性衰退期。”Jackdaw Research的分析師這樣說道。

因此，當鮑爾默在2013年8月宣布自己即將退休的打算時，在外人看來，接替他的位置并不是一份好差事。

所以關于Bloomberg當時為什么針對微軟尋找繼任者發表一篇標題為《你為什么不想成為微軟CEO？》的文章也就不足為奇了。

Mason Morfit是激進對沖基金ValueAct的董事長兼CIO，ValueAct購入了20億美元微軟股票，因此對微軟在新CEO選擇上有一定發言權。

“我個人傾向于從公司外部聘請CEO。”Morfit說道。其實不光是Morfit，大部分微軟觀察人士也都這么認為。

納德拉在1992年就加入微軟了，盡管他已經在負責微軟的云業務了，但在很多人看來，他并不是微軟CEO的合適人選。

“毫無疑問，我是一個土生土長的微軟人，可以說我自己就是微軟的產品，我對此很驕傲。”納德拉說道。

因此當納德拉成為微軟新任CEO的消息一經宣布，一些批評人士將這一選擇形容為微軟的一個“倒退”。

從擔任微軟CEO起，納德拉不僅讓微軟重新恢復了活力，僅僅用了4年時間就將微軟的市值增長了5000億美元以上，重回世界之巔。

“納德拉已經超出了我的預期。”Mofit這樣說道。說這句話時，Morfit已經是微軟董事。

關于納德拉究竟是如何幫助微軟扭轉局面獲得重生的，這還要歸功于他讓自己手下的高管們閱讀的書籍以及書中所倡導的文化。

他鼓勵公司的12.4萬名員工都能擁抱“無所不學”（learn it all）的文化，而不是過去倡導的“無所不知”（know-it-all）的文化。這反過來也激發了開發者、客戶和投資者以更現代的方式與公司進行互動。

納德拉是一位非常現代化的CEO。

在他看來，在當今瞬息萬變的市場中，那些在殘酷無情的企業政治世界中曾經常被嘲笑的各種軟技能正在變得越來越重要。

周五早上8點是微軟高層的例行周會時間，這意味著微軟高級領導團隊的成員們都會圍坐在納德拉會議室里一個馬蹄形的會議桌邊開會。

在2017年6月底的周例會上，納德拉穿著一件黑色的微軟人工智能學校的文化衫，坐在桌子中間的座位上。

會議的第一個議程是一項名為“了不起的研究者”的議題，這是納德拉發起的一個固定的開會討論內容，在這部分會向大家展示公司的一些鼓舞人心的研究成果。

這次周例會的“了不起的研究者”版塊中，來自微軟位于土耳其伊斯坦布爾的工程師通過視頻會議的方式向大家展示了一款他們開發的應用原型，這款應用能為那些視力受損的用戶將書籍內容大聲朗讀出來。

每次會議通常都是以這樣一個令人振奮的形式開始，整個會議時間有時長達7個小時。微軟高級領導團隊會議是Ballmer在任期快結束時發起的一類會議，這也成了納德拉用團隊運動的方式運營微軟的一種標志。

他在整個會議過程中會充分征求大家意見，同時提供積極的反饋意見，并時不時地對其他人發表的觀點表示點頭同意。

會議通常都會在一種比較輕松地氛圍中進行，這和微軟過去的開會風格差別很大，在過去，大家通常都會在會議上努力證明自己有多聰明。

微軟總裁Smith表示：所有在微軟工作很長時間的人都知道，過去，我們需要為每一次會議做充分準備。這本身并沒有什么問題，但是那意味著大家在會議開始之前就試圖找到和辨別答案，然后在會議中驗證你的答案是否正確。Bill Gates和Steve Ballmer采用的都是這種開會風格。這種典型的“固定型思維模式”。

當我問納德拉他自己與前任Ballmer合作時的感受時，他非常坦率地回答道：“Bill不是那種走進你的辦公室對你說：‘嗨，干得不錯’的人。而是會經常這樣說：‘我先來告訴你你今天在工作中出現的20個問題’，Ballmer的風格與Gates很像。”?

在成為微軟CEO后，納德拉甚至對當時依然是公司技術顧問的Gates說，希望他能更多地為產品團隊提供反饋意見。

納德拉的做事風格更溫和一些。他相信人類天生就有同理心。在他看來，同理心不僅有助于營造和諧的工作環境，還有助于打造能讓用戶產生共鳴的好產品。有了同理心，你就能知道“這個人來自哪里？”“是什么讓他做出了選擇？”“他為什么會對正在發生的事情感到興奮或沮喪？”

納德拉的這套生活哲學源于在他個人生活中的一個重要事件。

1996年，他的第一個兒子Zain出生了，但出生時就患有嚴重的腦癱，對他和他的妻子Anu而言，這永遠改變了他們原本無憂無慮的生活方式。

最開始的時候，納德拉經常問自己：“為什么是我們？為什么這種事會發生在自己身上？”之后的兩三年時間里，納德拉一直沉浸在悲傷的情緒中難以自拔。

他的妻子Anu當時已經辭去了工作專門照顧Zain，并想方設法幫納德拉走出來。在妻子的幫助下，兩三年之后，納德拉的心態和人生觀發生了很大變化。

他說：“我們意識到我們要關注的不是自己而是孩子。我應該要有同理心，盡全力站在孩子的角度思考問題，盡一切努力幫助他。正是這種同理心成就了今天的我。”

他兒子的情況幫助他不斷地超越自身，強迫他改變自己的日常事務的優先等級，以便他能夠同時照顧兒子的需求和高效的工作。這段經歷讓他懂得了很多。

他說：“我經常會想我該如何對待這份工作，我該如何組織自己的話語，我說的話會對其他人造成什么影響。我該如何改變身邊的能量？我首先做的就是先改變自己，然后再從我的工作開始改變。當我回到家，我發現自己會感受到不同，而這正是心態的作用。”

納德拉說他自己這么多年一直在從兒子Zain身上獲得靈感。“當我想到他是如何忍受所有的挑戰時，我對生活中發生的所有事情都會感到豁然開朗。當我走到Zain身邊時，他和我交流的唯一方式就是他會對我微笑，而就是這個微笑成就了我的一天，也成就了我的一生。”納德拉說道。

在知道了納德拉與身患腦癱的兒子Zain在一起的生活經歷后，你也就更容易理解為什么納德拉在確保微軟的工作環境和產品都能很好滿足殘疾人的需求上這么用心了。

在成為微軟CEO之前，納德拉已經是公司殘疾人社區團隊的執行發起人了。他每個季度都會與這群人面對面交流。

“在我看來，他是一個學習者、好奇者和傾聽者，在需要時也能做到非常果斷。他能以一種協作的方式將工作快速向前推進。”微軟無障礙使用部門總監Jenny Lay-Flurrie這樣評價納德拉。

納德拉在印度的海德拉巴長大，年輕時的他對電腦的喜愛程度絲毫不亞于對板球的喜愛。

在他15歲那年，他的父母從曼谷給他買了一臺計算機。在21歲那年，他來到美國，在威斯康星大學密爾沃基分校學習計算機科學專業。

畢業后，他先在太陽微系統公司工作了幾年，后來跳槽到微軟。20世紀90年代正值微軟的繁盛時期，納德拉在微軟得到了穩步提拔，事業發展地越來越好。

Doug Burgum當時是負責微軟的商業解決方案的副總裁，現在是北達科他州的州長。他表示，亞馬遜的董事長Jeff Bezos曾多次邀請納德拉，希望他能夠加入亞馬遜公司。

但作為納德拉的導師的我當然不舍得放手。盡管亞馬遜當時已經開始嶄露頭角，但Burgum認為，微軟能為納德拉提供的發展機會是賣書的亞馬遜無法比擬的。“現在我知道，我當時是小看了亞馬遜，但我說服納德拉留在微軟的選擇絕對是正確的。”Burgum說道。

Burgum當時正在培養納德拉作為自己的接班人。2007年，在Burgum在微軟的最后一次客戶大會上，他在成千上萬的觀眾面前極力稱贊了納德拉，然后把他的主題演講交給了他。但是大會結束后，Ballmer就對組織架構進行了重組。Ballmer決定讓納德拉負責運營Windows Live Search業務，即后來的Bing業務。

毫無疑問，相比需要對盈虧負責的商業解決方案業務而言，搜索業務對納德拉而言是一個更好的機會。

納德拉后來回憶道：“搜索業務的職位機會對自己而言是一個無法拒絕的機會。Ballmer當時這樣對我說：‘你要知道，搜索是我目前面臨的最大挑戰，我認為這對你而言可能并不是一個明智的選擇，但我希望你能接受它。要明智地思考和選擇。另外我還要告訴你，如果你失敗了，沒人能救你，我也不會讓你重回原來的崗位。’Ballmer這樣對我說。”

在搜索業務方面，微軟一直處在Google的下風。要想與Google競爭，搜索業務必須以比其他業務領域更寬松的方式運作。

納德拉努力以一種局外人的視角來運營Bing，后來Netflix的CEO（當時的微軟董事）Reed Hastings邀請納德拉參加Netflix的會議，納德拉就這樣以旁觀者的身份斷斷續續參加了Netflix一年的會議。

“天啊，我在這個過程中學到了太多，其中之一就是我發現自己一直是在微軟工作，從沒有看過其它公司是怎么運行的，這對我而言是一個很大的缺陷和障礙。”納德拉回憶道。

Azure是微軟用來與AWS競爭的一項業務，后來隨著納德拉接管了云業務Azure，他便沒有時間再去參加Netflix的會議了。

但是他在這個過程中學到的東西在他擔任CEO后繼續發揮著作用。“Netflix會根據新數據快速轉型，這和微軟這樣龐大臃腫的官僚機構形成了鮮明的對比。”納德拉曾這樣說道。

2018年6月，微軟以75億美元的價格收購了開源社區GitHub，從這可以看出微軟已不是當年封閉的微軟。

收購GitHub可以算是納德拉執掌微軟4年多來的第二大規模收購。而規模排名第一，那肯定得是兩年前斥資262億美元收購LinkedIn那場大動作。

除了收購金額巨大之外，業界普遍關注點在于，最終買下開源社區GitHub的竟然是曾經相當封閉的微軟。

在這里不得不提的是納德拉的前任Steve Ballmer。Ballmer此前一直反對將微軟技術開源，他甚至將開源技術比喻為技術產權的癌癥。后來，因為微軟推出的開源軟件托管平臺CodePlex被GitHub后來者居上，兩家的關系一度也比較緊張。

納德拉出任微軟的第三任CEO之后，微軟開始表現出擁抱開源的姿態。

納德拉2014年執掌微軟后，微軟宣布開始在GitHub上建立賬戶。也是這一年的10月，微軟宣布了.NET的開源。

在2018年Build大會上，微軟還與Github達成進一步的合作，將微軟的智能云Azure的能力開放出來。

值得一提的是，曾經反對開源軟件開發的微軟，現在已經成了GitHub的最大貢獻者之一。目前，微軟在GitHub上貢獻了超過1800個存儲庫，連續三年保持第一。

而這背后，納德拉正帶領微軟擺脫對Windows操作系統的完全依賴，轉向更多內部的Linux開發，收購Github給微軟提供了與更廣泛的開發人員社區聯系的平臺。

“這個行業不推崇傳統，只尊重創新。”納德拉此前在清華大學講壇強調了創新的作用，“當然，這不是要毀掉傳統，而是說我們不能躺在昨天的成績上。微軟昔日的輝煌有目共睹，但我們清楚每一個成就的取得都是從創新出發的。當年蓋茨創建微軟的時候，我們的產品只有編程工具，如果我們只是遵循傳統，就不會有今天微軟如此廣泛的產品與服務。”

事實上，微軟當時任命納德拉出任CEO的決定一度讓業界大呼出人意料。由于遲遲未能找到Ballmer的接班人，許多人認為微軟會尋找外部人士來執掌微軟，而不是當時已經在微軟工作了22年卻依然十分低調的納德拉。

但納德拉上任之后就充分展現出自己與前任Ballmer以及前前任Bill Gates的不同。除了大刀闊斧地重組微軟，納德拉在企業合作上表現出更為開放的態度。

納德拉上任之后，微軟和長期競爭對手谷歌的關系趨于緩和。2015年，微軟和谷歌同意終止兩家公司之間關于智能手機和電子游戲系統的專利侵權糾紛，涉及兩家美國和德國等地約20起訴訟。

此后，微軟和亞馬遜還史無前例地宣布達成合作，以更好地整合他們的語音助手“小娜”與Alexa。對此，有業界評價納德拉，讓微軟從一家與世界為敵到與世界為友的公司。

納德拉接任微軟CEO的時候，當時近40歲的微軟已經略顯疲態，如何讓微軟煥發青春是他上任后不得不面對的問題。

2015年，納德拉曾經立下誓言要帶領這家老邁的科技先鋒重塑自我，優先發展云計算業務。他當時的承諾是把云計算營收擴大為當時的3倍，到2018年實現200億美元的年化營收。

如今，納德拉不僅提前兌現了2018年實現云計算業務200億美元年化營收的承諾，云計算帶來的業績提升還助推微軟市值不斷攀升。

納德拉的管理世界觀深受斯坦福大學教授Carol Dweck寫的一本名為《思維模式》的書的影響。這本書中提出了兩種思維模式：固定型思維模式和成長型思維模式。

在那些有固定型思維模式的人看來，成功來源于證明你自己有多棒。努力是一個不好的預兆，因為假如你需要努力嘗試新東西，還要不斷地問問題，如果嘗試失敗了，那顯然說明你不夠優秀，也會讓你感到尷尬。而當這些人找到了自己能夠做好的事情時，他們就會想著重復做這件事，以顯示自己對這東西有多么在行。

而在那些有成長型思維模式的人看來，成功來源于成長，而這當中的精髓就是努力——因為只有努力才會成長。當他們對某件事情已經非常擅長的時候，就會把它放在一邊，并繼續找那些更有挑戰性的事情，這樣來保持持續地成長。

具有固定型思維模式的人會在自己不犯錯誤的時候覺得自己很聰明，而有成長型思維模式的人會在自己為某件事苦苦掙扎，并最終找到解決方案時覺得自己很聰明。

當事情不順利的時候，擁有固定型思維的人會埋怨整個世界，而擁有成長型思維的人會想著如何改變自己。前者會害怕努力地去嘗試，因為一旦他們失敗了，就說明他們是一個失敗的人，而后者永遠不會懼怕嘗試。

在納德拉晉升為微軟CEO之前，他的妻子Anu就推薦他讀《思維模式》這本書。他們發現書中的理論對于作為父母的他們是很有指導作用的。擔任微軟CEO后，納德拉開始將書中的理論應用到公司管理中。

微軟之前擁有的思維模式是典型的固定型思維模式，正如創意策略分析師Carolina Milanesi所總結的：“所有東西都必須在Windows平臺上運行，我們絕不會開發一個在另一個平臺上運行得很好的產品。”

晉升為微軟CEO后，納德拉為微軟員工起草了一個新的宣言，為此他專門請教了Dweck，并且采用了她書中的理論。“我們需要一個能夠讓我們不斷更新的企業文化。”納德拉說道。

在Dweck看來，微軟是一個對新知識非常渴望的龐大組織，并贊揚了納德拉在這方面的以身作則。

“我們發現雖然很多公司的領導嘴里都宣揚成長型思維，但卻不落實到實際行動中。其實要掌握并實施它并不容易，尤其是在一個堅信人的能力是先天確定的科學家文化中更是如此。”Dweck說道。

納德拉承認，有些微軟的管理人員誤解了固定型思維和成長型思維的概念，把它們看作是不可改變的人格特征，認為擁有固定型思維的人永遠無法變成積極的、具有成長型思維的人。

他說，有些同事甚至試圖將他們的團隊成員分成這兩類。不過他相信大部分同事是真正理解了這兩套思維模式的。

“在微軟，大家被成長型思維鼓舞并不是因為納德拉本人，而是因為成長型思維能夠讓他們變成更好的父母、更好的合作伙伴和同事。”納德拉說道。

納德拉表示，鼓勵所有員工都變成具有成長型思維的人會讓你背負一定的責任，包括當某人在某些時候做錯了什么事的時候，你需要給他們做掩護，允許他們犯錯。

2016年3月份，微軟未來社交體驗實驗室的研究人員揭開了Tay的面紗，這是一個基于人工智能的聊天機器人，主要面向18至24歲美國人，希望通過休閑而有趣的對話去娛樂用戶。

但是，當Tay開始和人類聊天后，不到24小時，她就被“教壞”了，成為一個集反猶太人、性別歧視、種族歧視于一身的“不良少女”。

這是微軟沒有考慮到的。微軟不得不為此進行道歉，并將Tay緊急下線，對其進行改進。

“Tay在早上剛上線時，一切感覺都很美好，但到了晚上，就發現大事不妙了。”微軟未來社交體驗實驗室總經理Lili Cheng說道。

“納德拉人真是太好了，對于Tay出現的問題，他專門寫了一封郵件說：‘要繼續嘗試和推進，要知道我是站在你這邊的。’”Cheng微笑著回憶納德拉對Tay事件的反應。

在納德拉的鼓勵下，他們確實繼續嘗試和推進這項工作了。當年12月，微軟推出了一款和Tay類似的聊天機器人Zo，吸取了Tay的教訓后，Zo被設計得不像Tay那么容易被人教壞。

在上任僅僅8個月后，納德拉自己犯了一個錯誤。在一年一度的“格雷絲·霍普計算機女性峰會”上，納德拉應邀參加了一個問答環節，他在一個問答中表示：科技行業的女性應該放棄尋求加薪的要求，要相信體制會給予她們適當的獎勵。納德拉的這段被認為是歧視女性的言論引起了軒然大波。

納德拉意識到了自己犯的這個錯誤，并在第二天公開表示道歉。“我在峰會上對那個問題的回答是完全錯誤的，那是一個來自一個享有特權的人的毫無意義的答案。”納德拉在給微軟員工發的郵件中這樣說道。

納德拉在這方面做的工作遠不止是自我批評，他還勇于探索自己可能存在的偏見，并鼓勵微軟的管理層也這樣做。

“因為納德拉的做法，我對他更加忠誠了，他不責備任何人，他會親自擔負起責任。他會面向公司所有人說：‘我們需要繼續學習，這樣我們才能變得更加明智。’”微軟的首席人力官Kathleen Hogan說道。

正是因為納德拉鼓勵大家與自己的偏見做斗爭，微軟變得更強大了。一位微軟老人告訴我，微軟加強了公司內部信息傳遞，鼓勵員工尊重多樣性，并與他們沒有意識到的偏見進行斗爭。

納德拉用實際行動給大家樹立了一個榜樣：我們每個人都會犯錯，但我們可以從中學習，從而做得更好。

納德拉和Hogan努力改變微軟思維模式的做法已經在公司內慢慢沉淀了下來，在公司總部和其它地方的墻上都掛著一些這方面的格言警句。

例如，“為74億用戶設計產品是從為一個用戶設計產品開始的”，“要想更好地觀察世界，要通過窗戶去觀察，而不是通過鏡子”。

在公司園區的很多細節之處都體現了公司對包容性、同理心等理念的重視。

公司自助餐廳的餐巾架上和杯子上有鼓勵員工終身學習的文字，電梯門上裝飾著“善于傾聽”的文字，一些戶外樹上也會貼著宣傳計算機與科學聯合教學項目的標志牌，等等。

你不必做一個絕望的憤世嫉俗者，懷疑在一個擁有超過12萬名員工的公司里，通過上面那些標識牌和杯子等小地方的改進是否真能改變人們的行為方式。

然而在納德拉看來，所做的所有這些努力與其說是對員工的再教育，不如說是激發一直存在于人們內心的同理心。“這只是一個你能否喚起它、表達它的問題。”納德拉說道。

微軟員工現在表達這種同理心的地方之一是一年一度的黑客馬拉松。這是納德拉發起的作為OneWeek這個公司傳統活動的一部分。

在前四次黑客馬拉松中，共有來自美國、中國、印度與以色列等國家的18000名參與者參加了黑客馬拉松。

在黑客馬拉松上，微軟員工們聚集在一起探討他們的項目，尋找靈感，觀看最新的微軟產品演示，參加社區志愿活動并慶祝他們的成就。

很多參加黑客馬拉松的團隊都會嘗試利用一些尖端技術幫助需要幫助的人。

例如有一個團隊的項目是為了幫助戰亂地區的難民與其在全球各地流離失所的家人團聚。

這個項目本身是一款移動應用，通過數家社交媒體及微軟云計算平臺來收集大量數據，并將整合的資料反饋給那些幫助難民尋找親人的救援人員。

還有的參賽團隊試圖利用HoloLens幫助陣攣性肌張力障礙患者的腦功能恢復正常，他們通過增強現實訓練患者，或許能通過更多地控制身體來克服障礙。

納德拉曾說過：

對于作為領導者的我而言，有兩件事是真正重要的：

一是我們要堅持我們永恒的價值觀，其中就包括多樣化和包容性；

二是對身邊發生的一些傷害要懷有同情心、同理心。

在微軟，我們努力尋找多樣化的東西，并贊美它們。我們的成長型思維文化要求我們真正理解其他人的感受。總之，我們必須擁抱我們共同的人性，并竭盡全力為所有人創造一個充滿尊重、同理心和機遇的社會。

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